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Interview de Pierre Germain (E-Cube)

En préambule, E-Cube souhaite rappeler que les problématiques habitat et tertiaire sont très différentes. Lors de cette rencontre, nous nous sommes focalisés sur le concept d’habitat intelligent.

Quelle est la place des services de gestion de l’énergie parmi les nouveaux services proposés par la maison intelligente ?

Le périmètre de ces nouveaux services est ambigu : certains acteurs ne s’intéressent qu’à la partie « gestion énergétique » alors que d’autres considèrent ces services comme une composante annexe d’un ensemble de services plus large.

Aujourd’hui, nous voyons plutôt se structurer des modèles d’affaires où la gestion de l’énergie apparaît comme une offre au sein d’un bouquet de services tiré par des applications de télésurveillance, de télé-sécurité et de domotique. Préparer le développement de ces bouquets de services nécessite alors de tirer les enseignements des échecs passés de la domotique sur les vingt dernières d’années.

Un schéma de déploiement et d’adoption de ces nouveaux services, similaires à celui des télécoms peut être envisagé. Le développement de ce marché pourrait passer par une ou plusieurs killer applications (application ou technique censée être d’une grande efficacité et dominer les autres techniques), entraînant le reste du marché comme cela a été le cas avec l’email pour l’Internet ou le SMS dans la téléphonie mobile. L’effacement diffus, figure « phare » des nouvelles applications énergétiques, pourrait constituer cette killer application de l’habitat intelligent.

Au niveau de prix actuel de l’énergie, l’intérêt économique du déploiement de services de gestion est souvent limité à quelques configurations particulières ; le reste de la clientèle est aujourd’hui constituée de technophiles passionnés pour lesquels la rentabilité de l’investissement n’est pas le critère de décision principal. La hausse des prix de l’énergie sera un élément déterminant du développement des services de gestion de l’énergie en élargissant la base de clients pour lesquels ces offres seront rentables.

Quels modèles d’affaires peuvent être développés pour intégrer les services de gestion de l’énergie dans la maison intelligente ?

De nombreux acteurs estiment que la gestion de l’énergie ne justifie pas économiquement, à elle seule, le déploiement de passerelles communicantes. En revanche, des modèles d’affaires avec des passerelles multiservices sont en train d’être étudiés.

Comme Telefonica le teste au sein de Beywatch par exemple, un opérateur de téléphonie pourrait se positionner comme gestionnaire d’une passerelle et, sur le modèle de l’iPhone, proposer à des tiers de venir « implémenter » services et équipements (autour de la gestion de l’énergie, mais également des applications de confort, d’alarmes techniques, de surveillance, de contrôle d’accès, d’électroménager communicant voire de maintien des personnes à domicile) sur cette même passerelle. Cet opérateur fournit la connectivité (ADSL ou GPRS) et administre le réseau domestique du client ainsi que la passerelle technique. Ce savoir-faire d’administration de ces passerelles (par exemple, l’ajout de nouveaux services via la mise à jour du micro-logiciel) est une compétence clé, détenue par les opérateurs télécoms.
Ce modèle permet de mutualiser le coût d’une partie de l’infrastructure entre différents opérateurs de services. La principale difficulté réside alors dans la gouvernance : la mise en place de modèles d’affaires collaboratifs qui fonctionnent et qui soient acceptables par toutes les parties prenantes.

Quelles sont les différentes difficultés rencontrées ?

La mise en place de modèles collaboratifs entre les acteurs est une des difficultés majeures puisque ces modèles gagnant-gagnant sont encore à inventer. Des schémas seront testés dans le cadre des consortiums qui se verront attribuer des fonds « démonstrateurs » ADEME (financement dans le cadre des « investissements d’avenir » du Grand Emprunt). En première analyse, chaque acteur a une stratégie et des intérêts qui lui sont propres et potentiellement conflictuels avec ses partenaires. Les équipementiers, par exemple, s’intéressent naturellement principalement à la commercialisation d’équipements, tandis que d’autres acteurs voudront développer des modèles d’affaires liés aux services. Ils souhaiteront réduire la barrière à l’entrée au plus bas en abaissant le coût de l’équipement, pour le rendre plus accessible, au détriment de la marge de l’équipementier. Le modèle d’affaires peut alors reposer sur un mécanisme de subventions croisées (l’équipement est subventionné par les revenus de service), comme celui qui existe dans les télécoms. Dans le dialogue sur la construction du modèle d’affaires entre les différents acteurs, la question du partage de risque sera alors prédominante : l’équipementier acceptera-t-il qu’une partie de ses revenus équipements dépendent du succès à venir sur les services ?

Concernant l’architecture technique, des divergences peuvent également survenir.

  • Sur les choix technologiques d’abord : l’industriel va-t-il s’appuyer sur une solution standardisée ou va-t-il s’appuyer sur des solutions avec des protocoles de communication propriétaires ? La stratégie de certains équipementiers est d’opter pour un protocole propriétaire de façon à rendre le client captif d’une plateforme technique. Cette position reflète un arbitrage « valeur » au profit du « volume » de ventes : une préférence pour un marché plus petit à plus forte valeur ajoutée plutôt que pour un marché plus démocratisé à plus faible marge, les marchés du neuf et de la rénovation lourde plutôt que l’amélioration des logements existants. Cette vision des protocoles propriétaires est néanmoins incompatible avec la notion de passerelle ouverte à différents acteurs. On peut toutefois relever des inflexions dans cette stratégie de la part de certains équipementiers.
  • Ces divergences concernent également la sophistication de l’architecture technique ; un équipementier privilégiera des solutions sophistiquées, adaptées au marché de la construction neuve ou à celui de la rénovation lourde ; son modèle d’affaires repose par ailleurs sur un partenariat avec des électriciens-installateurs (les équipementiers investissent dans la formation d’installateurs qui sont leurs premiers prescripteurs). Un acteur de services grand public va plutôt viser une diffusion à grande échelle, avec des solutions plug-and-play.

A quel horizon peut-on envisager le développement massif de ces concepts d’habitats intelligents ?

Au-delà des progrès techniques et des développements marketing, le prix de l’énergie ainsi que l’action des pouvoirs-publics sera déterminante (Réglementation Thermique, incitations fiscales etc.). L’engagement actuel des acteurs industriels signifie qu’ils croient à une opportunité de court-moyen terme. Sur le long terme, la tendance est de toute façon favorable : le développement du véhicule électrique ou de la production électrique distribuée sont des dynamiques nouvelles qui tireront le déploiement des concepts d’habitat intelligent.

Des constructeurs automobiles pourraient ainsi investir les territoires de l’habitat intelligent via les wall box, qui gèrent la recharge des véhicules électriques (VE), en s’impliquant dans sa conception, sa commercialisation voire son exploitation. Elle n’est alors pas installée en aval du système électrique et cantonnée à la gestion intelligente du VE, mais elle est, au contraire, positionnée très en amont dans l’architecture du système électrique du domicile pour gérer non seulement la recharge, mais aussi piloter l’ensemble des consommations du foyer.

D’autres conditions sont toutefois requises pour que la gestion distribuée de l’énergie puisse se développer :

  • le déploiement de tarifs fortement différenciés, en termes horo-saisonniers, pour que les arbitrages temporels créent une valeur significative (c’est prévu en France avec le programme Linky, mais pas en Allemagne par exemple) ;
  • un dispositif de comptage approprié ;
  • une gouvernance permettant un partage de valeur équitable entre univers régulé (qui porte pour partie les investissements) et univers concurrentiel.

Quelles leçons peut-on tirer des développements bâtiments intelligents dans le tertiaire ?

Les contrats de performance énergétique (CPE) commencent à se développer de façon significative en Allemagne ou aux Etats-Unis, et dans une moindre mesure en Grande-Bretagne ou en France. Le modèle d’affaires consiste en un partage, entre le prestataire de service et les clients (collectivités territoriales, le plus souvent, dans le cadre de Partenariats Publics Privés), des économies réalisées sur les consommations grâce à l’amélioration de la performance énergétique.
Ces CPE nécessitent une automatisation importante des bâtiments pour l’optimisation de leur pilotage et le contrôle des engagements des clients sur les conditions d’utilisation du bâtiment.
Sur un modèle similaire, le développement des concepts d’habitat intelligent pourrait passer par une convergence entre la fourniture d’énergie et la gestion de l’efficacité énergétique au domicile. Un travail important d’adaptation des concepts CPE doit être envisagé : la complexité de ce type de dispositif n’est pas adaptée au marché de masse. Toutefois, un travail marketing permettant de valoriser un engagement de moyen (par opposition à un pur engagement de résultats) et un travail d’ingénierie tarifaire (transfert de la volatilité de la consommation liée à la thermosensibilité via des dérivés climatiques), permettent d’entrevoir de nouvelles pistes de structuration du déploiement de l’habitat intelligent.


Pierre Germain
21 décembre 2010

Pour en savoir plus :

Le « Smart home » : état des lieux et perspectives de développement des concepts d’habitat intelligent

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